Sme na vrchole potravinového reťazca

Iba máloktorá oblasť dokáže zarobiť na „jednu hlavu“ toľko desiatok miliónov eur, ako to vedia private equity skupiny. Pred krízou ich práca pripomínala skôr správu investícií. No dnes sa ľudia z private equity aktívne zapájajú do biznisu firiem vo svojom portfóliu. Pretože firmy počas krízy potrebujú ich podnikateľské bunky. Šéf poľskej spoločnosti Enterprise Investors pre Slovensko a Česko Ivan Jakúbek hovorí aj o tom, ako je cez deň podnikateľom a večer zase investorom.

Čo sa hovorí medzi private equity investormi o ekonomickom vývoji na tento rok?

Vidím ten vývoj vo viacerých oblastiach negatívne. A najviac sa to prejaví práve v investíciách do private equity. Inštitúcie, ktoré tam dávajú peniaze, sú omnoho vyberavejšie a znižujú podiely vložené do rizikových aktív. Pred krízou dostal peniaze skoro hocijaký private equity fond bez histórie. Neistota v otázkach hospodárskeho vývoja a budúcnosti eura spôsobuje navyše dodatočný tlak na private equityfondy v eurozóne od globálnych hráčov. Takže počet investorov je menší.

Imidž finančných žralokov dnes na Slovensku vážne poškodzujú odhalenia zo spisu Gorila. Dá sa robiť tento private equity biznis bez politickej podpory?

Fondy ako my investujú do odvetví, kde nie je štátna podpora, respektíve kde nie je štát až tak silno zainteresovaný. Preto neinvestujeme do odvetví ako zbrojárstvo či poľnohospodárstvo, kde vždy je politický lobing veľmi silný. Za seba môžem zodpovedne povedať, že politickú podporu nevyužívame. Nemôžem však vylúčiť, že iné private equity fondy podnikajúce v našom regióne to robia inak.

Nesnažíte sa dostať do politických kruhov kvôli lobingu?

Samozrejme, žijeme verejný život. Musíme poznať ľudí. No pohybujeme sa skôr medzi majiteľmi firiem a podnikateľmi. Na to, aby sme sa dostali do konkrétnych podnikateľských kruhov či firiem, hľadáme ľudí, ktorí nám s tým vedia pomôcť. Tu nevieme vylúčiť, že sú politicky angažovaní. No nám ide výhradne o možnú kúpu firmy.

Čo s vašimi investíciami? Máte nejaké scenáre?

Nemáme vešteckú guľu, no vidíme, že biznisy, ktoré sú kvalitné, idú bez ohľadu na to, či je kríza alebo nie je. Zisky sú, samozrejme, nižšie, ale firmy vedia prežiť. Ako private equity máme v kríze zásadný problém zhodnotiť firmy. Máme totiž krátky časový horizont, štyri až päť rokov, keď držíme investíciu. Keby sme investovali dlhodobejšie, neprekážali by nám nižšie zisky počas krízových rokov. Teraz však klientom s ťažkosťami zarábame sľúbené percentá na ročnej báze. Očakávam, že zisky sa nebudú blížiť tým z predkrízového obdobia, keď sme v priemere zarábali troj- a viacnásobky investovaného. Ale stále to bude aspoň dvojnásobok.

Veľa private equity hráčov sa tešilo, že sa v kríze prečistí trh. Zdá sa, že sa tak nestalo.

V prvej fáze sa tak nestalo, no prichádza druhá fáza. Dobré podniky získajú, slabšia konkurencia stratí alebo skončí. My musíme zistiť, prečo firma dopadla zle. Ak to bol jednorazový skrat, napríklad nevydarené obchodovanie s derivátmi, akvizície a podobne, ale biznis model je zdravý, tak je to zaujímavé. Ak je však biznis zlý, do toho nepôjdeme. A to sú väčšinou tie podniky, ktoré boli doteraz v ponukách na predaj.

Pri takto volatilnom trhu ste pozastavili predaje svojich firiem a ani nákupov nie je až tak veľa.

Aj napriek útlmu sme boli najaktívnejší fond v strednej Európe. Počas krízy sme kúpili okolo dvadsať firiem a predali pätnásť. Tento rok môžeme predávať tiež. Najmä ak si strategickí investori uvedomia, že rozbiehať trh od začiatku stojí viac, ako je cena, ktorú zaplatia za hotový fungujúci biznis model. Teraz vyjednávame v jednej firme so strategickým investorom a ten má na veci úplne iný pohľad ako my finančníci. On hovorí, že kupuje trh. Porovnáva, čo by ho stálo vybudovať to na zelenej lúke. Na násobky ziskov sa pozerá až v druhom rade. Typické modely v oceňovaní firiem ako diskontovaný cash-flow, násobky EBITDA (prevádzkový zisk bez úrokov a amortizácie, pozn. TREND) či násobky tržieb síce indikujú cenu, ale ani tu neplatia žiadne zlaté pravidlá.

Ako investičná skupina z Poľska pomáhate slovenským riaditeľom vašich podnikov aj koučingom manažérov. Aký to má význam?

Je to typická manažérska záležitosť. Tieto koučingy robia ľudia, o ktorých vieme, že prešli rovnakými problémami. Je to dôležité najmä pri strategických zmenách. Napríklad pri obchodnej sieti kobercov Komfort, kde sme si povedali, že nebudeme predávať lacné koberce, ale ideme do vyššieho segmentu a pridáme bytové doplnky a iné podlahoviny. Za rok sme zdvihli maržu z 33 na 40 percent. Zázrak? Na to sme potrebovali ľudí, ktorí tým prešli. Manažéri sú často uzavretí sami do seba a nevidia problémy, ktoré iní na vlastnej koži prežili.

Ako vyzerá vaša denná práca?

V Česku a na Slovensku mám na starosti štyri investície – elektrodomy Nay, Kofolu, STD Donivo a českú antivírusovú firmu AVG. Obyčajne riadime investíciu z pozície dozornej rady, čo znamená, že sa s manažmentom dohodneme na úlohách a na mesačnej báze kontrolujeme splnenie cieľov. No v týchto časoch musíme ísť hlbšie. Musím situácii rozumieť a venovať každej investícii čas. Aj keď sa nikde nepodpisujem ako štatutár, nosím do firmy témy, ako ju posunúť ďalej.

Čiže sa z experta na investície medzičasom stane expert na predaj elektroniky, nealko nápojov či logistiku?

Prax v private equity je taká, že fondy sa špecializujú. U nás je to podobné. Naše skúsenosti sú najväčšie v rýchloobrátkovom tovare, vo finančných službách a v softvéri. Ostatné investície mimo týchto segmentov boli skôr o zhliadnutí unikátnej príležitosti. Ľudia v private equity majú okolo 30 rokov manažérskych skúseností, z toho 20 rokov investujú v jednom odvetví.

Nie sú skúsenosti v takto turbulentnom období veľmi prchavou devízou?

Ak dvadsať rokov robíte private equity v zahraničí, tak to znamená, že ste zažili dve krízy.

Ako private equity skupina máte jednu z najvyšších produktivít na osobu. Ako sa vám to podarilo?

Obrazne povedané, sme na vrchole potravinového reťazca. Ale zároveň naše zisky končia opäť na začiatku tohto reťazca. Investujeme do najväčších a najsilnejších firiem a naše zisky idú späť ľuďom napríklad cez penzijné fondy, ktoré nám zverili ich peniaze. V Enterprise Investors máme 650-miliónový fond. Cieľom je zarobiť trojnásobok týchto peňazí, teda čistý zisk spolu 1,3 miliardy eur za osem až desať rokov. Na to nás je tridsať ľudí, ktorí tvoríme jadro firmy.

Nedávno ste sa stali ako prvý Slovák viceprezidentom a podielnikom Enterprise Investors. Čo ste museli pre to spraviť?

Buď máte na to, aby ste išli ďalej, alebo idete preč. No nechcem tu pôsobiť povýšenecky.

Ktoré výsledky najviac zavážili pri vašom povýšení? Veľa investícií v Česku a na Slovensku zatiaľ nebolo.

Slovenský Orange, čiastočne české AVG. Ale ja som zainteresovaný vlastne vo všetkých transakciách Enterprise Investors za posledných šesť rokov.

Nemali ste u partnerov problém s investíciou v dopravcovi STD Donivo, ktorý sa musel reštrukturalizovať?

Rozvojový kapitál má svoje riziká. Počíta sa s tým, že vám nevyjde jedna z desiatich investícií.

Koľko ste na tom prerobili?

To boli strašné peniaze. Ale konkrétne hovoriť nebudem. Podstatné je, že to nebola strata z biznisu. STD je naďalej obchodne zdravá firma. Kúpili sme ju v roku 2007 pri tržbách okolo 29 miliónov eur, dnes dosahuje ročné tržby okolo 70 miliónov eur.

Na aké podniky sa dnes pozeráte?

Nemôžem byť konkrétny, ale sú to produkty a služby, ktoré prežijú krízu. Vždy boli a budú.

Kedy sa popri existujúcich investíciách máte čas venovať novým projektom?

Pred krízou som sa mohol venovať novým projektom tak tri dni v týždni. Teraz, keď je ťažká doba, mám na rozmýšľanie iba deň. A to je málo. Preto s kolegami veľmi dobre vieme, čo sú to prebdené večery. Robíme v soboty aj nedele a keď je vo firme nejaký problém, mám ho v hlave, aj keď zaspávam. Jednoducho s touto firmou žijeme.

A toto je typický život v private equity?

Toto teda typické nie je. Obyčajne ide v private equity o „hands-off“ investovanie. Teda raz za štvrť roka prezrú výkazy, ako sa darí investícii. My sme presný opak.

Ivan Jakúbek (33)

Vyštudoval v roku 2002 financie a bankovníctvo na Ekonomickej univerzite v Bratislave. Od roku 2001 do roku 2005 sa venoval problematike podnikových financií, fúziám a akvizíciám v Deloitte v strednej Európe. V roku 2005 ho ako experta na fúzie a akvizície oslovili poľský Enterprise Investors a stal sa riaditeľom ich pobočky pre Česko a Slovensko. V roku 2011 sa stal viceprezidentom v tejto najstaršej a najväčšej private equity skupine v strednej Európe.

© 2012 TREND Holding, spol. s r.o.

Zdroj: http://www.etrend.sk/trend-archiv/rok-2012/cislo-3/sme-na-vrchole-potravinoveho-retazca.html